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产品名称:汽车之家的“第二次呼吸”

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汽车之家的“第二次呼吸”

  市值突飞猛进,说明汽车之家摆脱了传统汽车网站的估值束缚,以「新公司」的全新模型获得了二级市场投资者的肯定。

  而在汽车之家的「传统优势」,用户一端,汽车之家也形成了自上而下的用户意识导向。相继推出即时社交产品「车友圈」以及短视频产品办款「小视频」,增强用户群体的粘性和娱乐体验,深度切入用户看车、买车、用车的核心需求。

  起步于 1.0 时代的汽车垂类网站,汽车之家用三年时间实现了从 1.0 时代到 2.0 平台时代再到如今迈向 3.0 智能时代的跨越。多条业务线齐头并进,汽车之家本身,已经形成了形成了以线索为核心、媒体为辅助、技术为基石的内部汽车生态闭环。

  故事要从三年前讲起。2016 年 6 月,中国平安以 16 亿美元从澳大利亚电信手中购得汽车之家 47.4% 的股权,正式成为汽车之家的最大股东,时任平安战略发展中心主任的陆敏「领命空降」。

  从 2016 年王兴提出「互联网下半场」论点开始,三年时间,这一概念已经被整个行业所广泛接受。

  公司归根结底是人的集合。还原到当时的场景,汽车之家真正需要解决的,首先是组织和文化的问题。

  在带领团队进驻后的第一次内部会上,陆敏面对台下数百名员工打趣:「你们看我像「门口的野蛮人」吗?」据 36Kr 报道,那次会议原本计划着是 200 人的规模,但最后来了将近 400 人,有些不安的员工们希望从新领导层获得更多的信息。

  不难发现,「4+1」规划的核心在于「1」,数据 + 技术。十余年的发展使得汽车之家沉淀了大量的 C 端用户和数据,但在过去,这些数据散落在各个 BU 之中,没有得到有效地打通和利用。同时,因为汽车之家原本的内容与媒体属性,对数据利用的敏感度也不够高。

  与此同时,现在已经成为互联网公司「显学」的中台概念,汽车之家也从 2016 年开始就着手构建。从组织架构上看,汽车之家先后建立了数据中心、用户产品中心以及商业产品中心。将原先散落在各个 BU 中的数据、用户产品以及商业产品统一整合,供前台部门灵活调配。

  陆敏在去年获得了尘封六年的平安一级勋章,并在不久前多了一个新头衔——兼任平安集团副首席信息执行官。作为在平安体系中淬炼多年的「老革命」,陆敏深知生态协同效应的巨大潜力,他曾在接受财经天下采访时表示:

  我们了解到,汽车之家的 PMO 分为三级:公司战略级、BU 事业部级以及部门级,三个级别的 PMO 项目加到一起,有超过 100 个在同时运行。

  在接手后,汽车之家的新领导团队没有急着操刀改革,「慢就是快」,谋定而后动更有意义。

  行业内,平安素来以说一不二的执行落地能力著称,PMO 机制正是这种执行力的重要保障。打胜仗是组织最好的粘合剂,汽车之家的年轻团队很快就学习接受了 PMO 机制,「很多项目都在用 PMO 的办法来做」。

  有过跑步经历的人,也许听说过「第二次呼吸」。它指的是,人体在运动一段时间后会出现血液供氧不足、呼吸困难的情况。这个时候只要调整好呼吸节奏与速度,坚定意志,就能够突破原有的困乏状态,动作重新变得轻盈有力,迎来「第二次呼吸」。

  根据汽车之家(NYSE:ATHM)最新财报,截至 2019 年 3 月,汽车之家移动端日均独立用户总访问量达到 3020 万,较 2018 年 3 月底同比增长 14%。2019 第一季度净营收 16.12 亿元,同比增长 25%,归属于汽车之家净利润 6.46 亿元,较 2018 年同期增长 34%。各项主要经营数据,均呈现稳健增长态势。

  经过几年的落地实践,汽车之家 B 端商业产品线全面升级拓展,先后研发出车智云、智能营销、智慧网销、车智库等数据智能产品,对车企、经销商的赋能从营销拓展到研发、制造、后服务,深度嵌入行业全价值链,实现了从「流量变现」到「流量 + 数据变现」的核心商业模式革新。

  更重要的是,三年时间,汽车之家的市值从最低 22 亿美元,增长至目前的超百亿美金。作为对比,汽车之家曾经旗鼓相当的「对手」易车,目前市值不到 10 亿美元。

  用三年时间调整好步点,迎来「第二次呼吸」的汽车之家,更大的机遇还在后面。返回搜狐,查看更多

  经过三个月的梳理和调研,汽车之家管理层重新规划了「4+1」的未来战略:车媒体、车电商、车金融、车生活 4 个业务板块,「1」是数据 + 技术。这一战略在去年 8 月升级为「4+1 智能汽车生态圈」。汽车之家便是沿着这份路线图,成功转型。

  成立于 1988 年的平安也已开启「第四个十年」,按照马明哲的构想,平安要走「金融 + 生态」的新发展模式,「通过建立各大生态圈,再将金融业务注入其中」。如果我们放大视角来看,汽车之家作为平安「汽车生态圈」的重要组成,又将于平安的产险、医疗乃至智慧城市,共同构成一个更大的生态。

  提到对数据和先进技术的使用,平安早在 10 年前就开始布局,每年拿出集团营收的 1% 投入到科技研发中来。在马明哲的规划中,平安要走的是「科技赋能金融,科技赋能生态,生态反哺金融」的路线。也因此,平安在入主汽车之家之前,早已确定这不是一笔「财务投资」,而是抢占入口的「战略投资」,注入技术并不令人意外。

  随着数据和技术打通、多元背景团队融合,跨部门协作的项目运作越来越通畅,汽车之家从原来的各自为政逐渐转变为以结果导向的平安文化:有明确清晰的战略、战术层面上又能集思广益、有创新有协作、一旦商讨确定后就狼性执行。

  在力主推动 PMO 机制的新团队看来,「数据的打通需要把原来的结构全部打破,这是一个系统化的工程。每个部门必须放弃自身的小利益。各说各的不行。」

  时下,5G 商业化已经拉开帷幕,其低延时、高速率的技术特性,使得「车联网」的时机终于成熟。百年汽车产业,一只脚已经踩在巨变的门槛上。

  来自平安的团队绝大部分既不是互联网行业的背景,也非汽车行业出身,「只是看看网站和财务报表,团队什么样也不知道,人也不知道」是当时的真实写照。

  在上半场,万类霜天竞自由,卡位、抢风口占据绝对主流,一个点子就能造就一匹黑马;而在下半场,低垂的果子已经被采摘完毕,行业开始告别人口红利,无论大小公司都需要「回归商业本质」,向组织要结果、要效率。

  事实上,平安入主后汽车之家团队的多元背景——既有汽车之家的老兵、也有从其他互联网公司来到汽车之家的、还有平安背景的管理层——在组建初期一定是需要磨合的,但反过来说,这也构成了一个天然的「T 型人才」培养土壤。

  目前,汽车之家围绕智能营销推出的智能伙伴计划已经与 20 多家主机厂达成了合作,并还在不断拓展。

  根据我们所了解到的信息,汽车之家能够在「下半场」重启增长,很大一部分原因,就是在其「精细化的组织管理与经营能力」。

  汽车之家引进了平安的 PMO(项目管理办公室)机制,这一机制按照目标、时间要求追踪、落实责任,我从一位内部人士了解到,PMO 具有两个特点,第一是集思广益,会议上所有人员平等,都可以提出创意和想法;第二个特点是工作流程闭环,所有的工作界定、拆解、落地,项目负责人可以做整体的统筹安排。

  平安人寿有 120 万线下营销员队伍,他们与客户都是强关系,有一种信任感在里面,可以通过他们去影响线下的客户。如果能够把这支铁军用起来,平安还有 5000 多万的车险客户,这就是汽车之家独有的资源,很难复制,不可模仿。

  「我深刻体会到 T 字形结构的好处,两种不同的人放在一块儿,一个横,一个竖,那就搭起来了」,为了让员工强化专业能力,汽车之家也吸收了平安在人才内训上的长处。组建「之家大学」、注重高潜人才的培养与拔擢。按照之家大学里人才培养课程里的解释,T 字型,就是既要有咨询公司的宽视野,还要有垂直的、能落地的专业度。

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